MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN MIPG

Texto del concepto

MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN MIPG – Ámbito de aplicación

De acuerdo con el artículo 2.2.22.3.2 del Decreto 1083 de 2015, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión –en adelante MIPG– es un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos públicos. Esto con el propósito de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio. El modelo determina tanto el funcionamiento del sistema de gestión como su acoplamiento con el sistema de control interno –artículo 2.2.22.3.1 ibidem–.

De acuerdo con el numeral 5 del artículo 2.2.22.3.3 del Decreto 1083 de 2015, uno de los objetivos del MIPG es “Promover la coordinación entre entidades públicas para mejorar su gestión y desempeño”. Dicho aspecto se concreta en las Políticas de Gestión y Desempeño Institucional de que trata el artículo 2.2.22.2.1 ibidem, el cual comprende –conforme al numeral 19– aspectos relacionados con las Compras y la Contratación Pública.

MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN MIPG – Análisis de la oferta – Gestión de proveedores

En suma, la implementación del Modelo de Abastecimiento Estratégico tiene distintos componentes y aspectos que incluyen la identificación, consolidación, seguimiento y mejora de la base de proveedores de las entidades en sus procesos de contratación pública. En este sentido, la “gestión de la base de proveedores” en el contexto del autodiagnóstico, comprende un conjunto de actividades sistemáticas mediante las cuales la entidad: identifica, registra y actualiza información relevante de sus proveedores y contratistas; clasifica y segmenta proveedores; hace seguimiento al comportamiento contractual, al cumplimiento de obligaciones y a los resultados obtenidos durante la ejecución de los contratos; y utiliza dicha información como insumo para la planeación contractual, la gestión del riesgo, la mejora continua y la toma de decisiones futuras. En este sentido, el concepto no se limita a que la entidad determine un listado de sus proveedores, sino que implica que activamente gestione de manera activa la oferta y su base de una manera orientada a resultados, así como la integridad y eficiencia del proceso contractual, en coherencia con los principios del MIPG.

Bogotá D.C., 29 de Diciembre de 2025

Señora

Anyela Yulieth Capera Arias

Profesional Universitario Dirección de Contratación

Gobernación de Tolima

anyela.capera@tolima.gov.co

Tolima

Estimada Señora Capera:

En ejercicio de la competencia otorgada por los artículos 3, numeral 5º, y 11, numeral 8º, del Decreto Ley 4170 de 2011, así como lo establecido en el artículo 4 de la Resolución 1707 de 2018 expedida por esta Entidad, la Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente– responde su solicitud de consulta remitida a esta entidad el 19 de noviembre de 2025, en la cual manifiesta lo siguiente:

“Escribo para solicitar su orientación y aclarar dudas respecto a la implementación y alcance de una pregunta específica dentro del Autodiagnóstico de la Política de Compras y Contratación Pública.

La pregunta sobre la que requerimos mayor claridad es la siguiente:

"La entidad gestiona la base de proveedores, mide y monitorea los resultados obtenidos, define los indicadores y realiza una evaluación final de cada proveedor para establecer el conjunto de resultados y las mejoras aplicables."

¿Cuál es el alcance de la "gestión de la base de proveedores" en el contexto de esta pregunta?

¿Podrían, por favor, brindarnos ejemplos de indicadores que sugieran o consideren apropiados para medir y monitorear el desempeño de los proveedores de acuerdo con las buenas prácticas de la entidad?

¿Existe un formato o metodología recomendada por Colombia Compra Eficiente para realizar la "evaluación final de cada proveedor"?

Agradecería mucho cualquier guía, lineamiento o ejemplo para la evaluación de proveedores que puedan compartir para que nuestra entidad pueda implementar esta sección del autodiagnóstico de manera correcta y efectiva, asegurando el cumplimiento de la política”.

De manera preliminar, resulta necesario acotar que esta entidad solo tiene competencia para responder consultas sobre la aplicación de normas de carácter general en materia de compras y contratación pública. En ese sentido, resolver casos particulares desborda las atribuciones asignadas por el legislador extraordinario, que no concibió a Colombia Compra Eficiente como una autoridad para solucionar problemas jurídicos particulares de todos los partícipes del sistema de compra pública. La competencia de esta entidad se fija con límites claros, con el objeto de evitar que la Agencia actúe como una instancia de validación de las actuaciones de las entidades sujetas a la Ley 80 de 1993 o de los demás participantes de la contratación pública. Esta competencia de interpretación de normas generales, por definición, no puede extenderse a la resolución de controversias, ni a brindar asesorías sobre casos puntuales.

Conforme lo expuesto, en aras de satisfacer el derecho fundamental de petición se resolverá su consulta dentro de los límites de la referida competencia consultiva, esto es, haciendo abstracción de las circunstancias particulares y concretas mencionadas en su petición, pero haciendo unas consideraciones sobre las normas generales relacionadas con el problema jurídico de su consulta.

1. Problema planteado:

De acuerdo con el contenido de su solicitud, esta Agencia resolverá el siguiente problema jurídico: ¿en qué consiste la gestión de proveedores en el marco del Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG?

1. Respuesta:

1. Razones de la respuesta:

Lo anterior se sustenta en las siguientes consideraciones:

i) De acuerdo con el artículo 2.2.22.3.2 del Decreto 1083 de 2015, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión –en adelante MIPG– es un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos públicos. Esto con el propósito de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio. El modelo determina tanto el funcionamiento del sistema de gestión como su acoplamiento con el sistema de control interno –artículo 2.2.22.3.1 ibidem–.

De acuerdo con el numeral 5 del artículo 2.2.22.3.3 del Decreto 1083 de 2015, uno de los objetivos del MIPG es “Promover la coordinación entre entidades públicas para mejorar su gestión y desempeño”. Dicho aspecto se concreta en las Políticas de Gestión y Desempeño Institucional de que trata el artículo 2.2.22.2.1 ibidem, el cual comprende –conforme al numeral 19– aspectos relacionados con las Compras y la Contratación Pública.

El inciso primero del artículo 2.2.22.3.4 del Decreto 1083 de 2015 dispone que “El Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) se adoptará por los organismos y entidades de los órdenes nacional y territorial de la Rama Ejecutiva del Poder Público. En el caso de las entidades descentralizadas con capital público y privado, el Modelo aplicará en aquellas en que el Estado posea el 90% o más del capital social”. Desde esta perspectiva, el MIPG es obligatorio para dichas entidades, con independencia de que estén o no exceptuadas del Estatuto General de Contratación de la Administración Pública.

Ahora bien, como explica el Departamento Administrativo de la Función Pública en el “Marco General del Modelo Integrado de Planeación y Gestión”, el MIPG cuenta con el FURAG como instrumento para registrar el cumplimiento de los requerimientos de las políticas de desarrollo administrativo. De esta manera, para medir los indicadores de Gestión y Desempeño Institucional, el artículo 2.2.22.3.10 del Decreto 1083 de 2015 dispone lo siguiente:

“La recolección de información necesaria para dicha medición se hará a través del Formulario Único de Reporte y Avance de Gestión (FURAG). La medición de la gestión y desempeño institucional se hará a través del índice, las metodologías o herramientas definidas por la Función Pública, sin perjuicio de otras mediciones que en la materia efectúen las entidades del Gobierno.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, en coordinación con el Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional, establecerá la metodología, la periodicidad y demás condiciones necesarias para la aplicación del citado formulario o de otros esquemas de medición que se diseñen. La primera medición de FURAG está orientada a determinar la Línea Base como punto de partida para que cada entidad avance en la implementación y desarrollo del MIPG.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, en coordinación con los líderes de política, pondrá a disposición de las entidades y organismos del Estado, un instrumento de autodiagnóstico, que permitirá valorar el estado y avance en la operación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y emprender las acciones de mejora a que haya lugar. El uso de este instrumento es voluntario y no implica reporte de información a ninguna instancia gubernamental, ni a los organismos de control.

Parágrafo. Las entidades que se creen con posterioridad a la expedición del presente Decreto deberán implementar el Modelo Integrado de Planeación y Gestión; el plazo para su primera medición a través del FURAG se efectuará dentro de las dos vigencias siguientes a la puesta en marcha de la entidad”.

Como se observa, existe una relación estrecha entre el MIPG y el FURAG. Bajo esta premisa, quienes adoptan el MIPG deben diligenciar el FURAG. Esto con la metodología, la periodicidad y demás condiciones que establezca el Departamento Administrativo de la Función Pública, en coordinación con el Consejo para la Gestión y Desempeño Institucional.

ii) Con respecto al tema objeto de consulta, el Manual Operativo del MIPG tiene un componente específico sobre la Política de Compras y Contratación Pública. El propósito de esta política es permitir que las entidades estatales gestionen adecuadamente sus compras y contrataciones públicas a través del uso de plataformas electrónicas, lineamientos normativos, documentos tipo, instrumentos de agregación de demanda y técnicas de aprovisionamiento estratégico que permita mejorar constantemente los niveles de calidad, servicio y satisfacción de las necesidades en sus procesos de adquisición.

En otras palabras, la Política de compras y contratación pública es la guía para que las entidades estatales gestionen sus compras y contrataciones. El propósito es permitir que se desarrollen como un proceso continuo, estructurado y sistemático de generación de valor. Como se mencionó antes, esta política hace parte de las políticas del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), de acuerdo con el Decreto 742 de 2021.

En este contexto, las entidades estatales deben desarrollar distintas etapas para implementar una gestión estratégica de las compras y contrataciones públicas de manera eficaz y efectiva. Estas incluyen:

1) Estructurar adecuadamente el Plan Anual de Adquisiciones (PAA);

2) Incorporar prácticas de Análisis de Datos;

3) Incorporar prácticas de Abastecimiento Estratégico;

4) Promover la competencia;

5) Implementar Lineamientos de Buenas Prácticas (Guías, Manuales);

6) Aplicar los Documentos Tipo desarrollados por la Agencia Nacional de Contratación Pública -Colombia Compra Eficiente;

7) Emplear la plataforma transaccional SECOP II; y

8) Hacer uso de la Tienda Virtual del Estado Colombiano.

Sobre la incorporación de prácticas de abastecimiento estratégico (tercera etapa), el Manual Operativo resalta que se trata de un proceso continuo, estructurado y sistemático que optimiza el valor de las adquisiciones de los bienes, obras o servicios, mejorando los niveles de calidad y servicio. Tiene como objetivos maximizar el valor por dinero en las compras, no solo mediante la reducción de costos o generación de ahorros, sino también, promoviendo buenas prácticas de contratación, en consumo eficiente, gestión de la demanda, el desempeño de la entidad y otros aspectos clave. Así mismo, busca fortalecer las capacidades de los equipos responsables de la compra pública de las entidades.

En la incorporación de estas prácticas, las entidades deben basarse en lineamientos como el análisis de la demanda y la oferta, el desarrollo de una estrategia de compra, y en la gestión y seguimiento de sus procedimientos. Frente a esto último, el Manual Operativo señala que la entidad estatal debe garantizar la correcta ejecución de la supervisión o interventoría de los contratos durante la etapa de ejecución. El deber de verificar el cumplimiento del objeto contractual, implica que revisen de manera constante y detallada los aspectos técnicos, administrativos, financieros, contables y jurídicos. Para tal fin, es necesario: (i) conocer los términos y condiciones del contrato; (ii) advertir oportunamente los riesgos que pueden afectar la ejecución y tomar las medidas de mitigación; (iii) identificar las necesidades de cambio o ajuste; (iv) manejar la relación con el proveedor o contratista; (v) organizar y administrar el recibo de bienes, obras, o servicios, su cantidad, calidad, especificaciones, según lo dispuesto en los documentos del proceso; (vi) y liquidar el contrato, cuando sea procedente. Adicional a lo anterior, el Manual resalta como parte de los mecanismos para la gestión y seguimiento de sus procedimientos, la gestión de la “base de proveedores”, la medición y monitoreo de los resultados obtenidos, la definición de indicadores y la ejecución de una evaluación final de cada proveedor para establecer el conjunto de resultados y las mejoras aplicables.

Para la incorporación exitosa de las estrategias de abastecimiento estratégico, la Agencia Nacional de Contratación Pública -Colombia Compra Eficiente ha puesto a disposición de las entidades estatales material práctico en la página oficial de la entidad, así como las actualizaciones aplicables que surjan de acuerdo con los procesos de mejora identificados según la experiencia de las diferentes entidades estatales. En concreto, para avanzar en la Política de Compras y Contratación Pública que hace parte del MIPG, ha elaborado una herramienta de autodiagnóstico^[1] que permite a las entidades públicas evaluar su gestión en compras y contratación, identificando oportunidades de mejora y cumplimiento normativo. Para esto, les permite determinar aspectos clave de su contratación pública a través de una serie de preguntas organizadas en componentes específicos, que reciben una puntuación de 1 a 100 según su nivel de cumplimiento^[2]. Uno de estos componentes se refiere a la implementación de prácticas en abastecimiento estratégico, el cual insta a las entidades, a determinar si gestionan “la base de proveedores”, miden y monitorean los resultados obtenidos, definen los indicadores y realizan una evaluación final de cada proveedor para establecer el conjunto de resultados y las mejoras aplicables.

Teniendo en cuenta que la expresión objeto de consulta hace parte del autodiagnóstico sobre la implementación de prácticas de abastecimiento estratégico, es fundamental revisar el Modelo de Abastecimiento Estratégico (MAE) publicado por esta Agencia para determinar su alcance^[3]. El Modelo corresponde a una agrupación de buenas prácticas para la gestión de compra de las entidades públicas. La Agencia desarrolló este documento para facilitar y mejorar los procesos de compras de las entidades, buscando fomentar la transparencia, eficiencia y generación de valor por dinero. El modelo brinda una estructura ordenada y clara con conceptos y herramientas que permiten a las entidades: 1) identificar mejor sus necesidades, 2) buscar en el mercado nuevas fuentes y oportunidades, 3) definir estrategias para la adquisición de bienes y servicios, y 4) desarrollar habilidades de gestión para sus procesos de compra pública.

El MAE está compuesto por cuatro fases: 1) el análisis de la demanda, 2) el análisis de la oferta, 3) el desarrollo de estrategias de compras y 4) el diagnóstico de la entidad para la implementación. En estas fases, la gestión de la base de proveedores se ubica principalmente en el análisis de la oferta, pero se extiende de manera transversal a varios aspectos del modelo. La Fase 2 tiene como objetivo el análisis del mercado de oferta y opciones de suministro para las categorías de compra definidas como estratégicas y prioritarias. Adicionalmente, en esta fase las entidades deben realizar la identificación y perfilamiento del portafolio de proveedores. De esta manera, las entidades deben entender las dinámicas que afectan los sectores, la cadena de abastecimiento, así como identificar los proveedores que existen en el mercado y que pueden suministrar bienes y servicios, lo cual parte de una identificación del universo de los proveedores y del análisis de los principales.

En el análisis de mercado de oferta la entidad deberá desarrollar el perfil del mercado en el que contrata para entender el perfil de los proveedores que lo componen, así como realizar la segmentación del mercado para facilitar el análisis y entendimiento del comportamiento y de variables que impactan distintos subsegmentos, por ejemplo, para identificar los proveedores que ofrecen bienes y servicios similares que se ajustan a las necesidades de compra de la entidad. Una vez realizado el análisis de la oferta, la entidad debe proceder con la identificación de los principales proveedores. Este proceso permite desarrollar un conocimiento suficiente sobre los mismos, de manera que, se puedan definir estrategias de compra de las categorías, estableciendo las calidades y condiciones iniciales que deben cumplir los proveedores. La dedicación y el esfuerzo que se le imprima a esta actividad, medida en recursos de tiempo y de personal, debe ser proporcional a la importancia estratégica y características propias de la necesidad a satisfacer.

Al respecto, el Modelo determina que en esta fase las entidades deben identificar a los proveedores que componen el mercado de las categorías definidas, con el fin de identificar: los proveedores actuales que tienen o han tenido contrato con la entidad; los proveedores alternativos que son competidores de los actuales proveedores de la entidad, es decir, aquellos que han sido oferentes y no han resultado adjudicados; los proveedores no tradicionales que usualmente no participan en los procesos y cuyos productos pueden presentar algún grado de variación; y otros proveedores que no cuentan con la capacidad necesaria, pero que podrían desarrollarla para empezar a participar en los procesos. Con lo anterior, la entidad construye un “base de proveedores” que podrá ser más o menos compleja a partir de las características de la categoría de la necesidad a satisfacer. Por ejemplo, la identificación de otros proveedores se recomienda en casos excepcionales en los que, tras identificar las otras categorías de proveedores, la entidad no logre identificar un número suficiente de posibles interesados en participar en sus procesos.

Este ejercicio permite a la entidad consolidar un listado de proveedores potenciales que busca complementar el resultado del ejercicio de segmentación del mercado que realice como parte del análisis de la oferta. Construida la base de potenciales proveedores, las entidades deben identificar variables clave que permitan conocer los aspectos relevantes de cada uno y compararlos entre sí, como su información general, financiera, portafolio y estrategia competitiva, entre otros. Esto permite a la entidad construir un perfil completo de cada proveedor, en función de las características del proceso contractual.

Corresponde a cada entidad determinar el detalle de esa base de proveedores según el perfil y las características que consideren importantes. Para desarrollar el perfil de los proveedores, el Modelo establece ejemplos y alternativas que las entidades pueden implementar para acudir directamente a los proveedores y para visualizar la información, por ejemplo, mediante el diagrama de Pareto para la identificación de los proveedores más relevantes. Adicionalmente, el Modelo presenta la herramienta de visualización que la Agencia Nacional de Contratación Pública ha puesto a disposición de las entidades estatales, la cual permite visualizar por clasificador/categoría los proveedores, montos y entidades que han contratado. Dado que esta herramienta consolida la información que reposa en el SECOP (I, II y TVEC) y presenta de manera organizada y estructurada datos históricos relacionados con las compras por clasificador/categoría, es útil para que las entidades puedan adelantar la gestión de su base de proveedores.

Adicional a la identificación y consolidación de esta base de proveedores, la gestión también incluye la acciones estratégicas de compras que la entidad adopte con relación a la misma. Por ejemplo, la Fase 3 del Modelo de Abastecimiento Estratégico expone herramientas como el “diamante de compras” que permiten a las entidades identificar seis enfoques estratégicos en el corto o largo plazo, con el fin de que estructuren estrategias de compras y contratación que maximicen el valor por dinero. En este marco, la entidad puede determinar estrategias a corto plazo que busquen incrementar el número de proveedores, ampliando la base de la entidad y, con ello, la competitividad. De manera similar, pueden evaluar la necesidad de adoptar estrategias en el largo plazo, como rediseñar las relaciones con proveedores que impliquen consolidar alianzas estratégicas, en atención a la exclusividad y capacidad única de ciertos proveedores que ofrecen el bien o servicio. De manera similar, el Modelo también propone implementar la herramienta denominada “tablero de estrategia de compra”, la cual incluye mecanismos para potenciar la competencia entre proveedores y diversificar la base.

En efecto, como parte de la implementación del Modelo de Abastecimiento Estratégico, las entidades deben contar con un entendimiento de los mercados de oferta de las categorías priorizadas, así como adelantar la Identificación y perfilamiento de proveedores potenciales. Como parte de la implementación, el modelo también establece mecanismos para que las entidades realicen un reporte de resultados de los proyectos, junto con la identificación de los beneficios financieros y no financieros, a partir de una medición robusta y la presentación de reportes frecuentes. En este aspecto será importante que las entidades midan y capturen los beneficios y mejores prácticas mediante métricas claras que permitan reportar de manera regular y medir el progreso.

En suma, la implementación del Modelo de Abastecimiento Estratégico tiene distintos componentes y aspectos que incluyen la identificación, consolidación, seguimiento y mejora de la base de proveedores de las entidades en sus procesos de contratación pública. En este sentido, la “gestión de la base de proveedores” en el contexto del Autodiagnóstico del MIPG, comprende un conjunto de actividades sistemáticas mediante las cuales la entidad: identifica, registra y actualiza información relevante de sus proveedores y contratistas; clasifica y segmenta proveedores; hace seguimiento al comportamiento contractual, al cumplimiento de obligaciones y a los resultados obtenidos durante la ejecución de los contratos; y utiliza dicha información como insumo para la planeación contractual, la gestión del riesgo, la mejora continua y la toma de decisiones futuras. En este sentido, el concepto no se limita a que la entidad determine un listado de sus proveedores, sino que implica que activamente gestione de manera activa la oferta y su base de una manera orientada a resultados, así como la integridad y eficiencia del proceso contractual, en coherencia con los principios del MIPG.

Actualmente esta Agencia no cuenta con un formato especifico que las entidades implementen para la gestión de su base de proveedores o para la evaluación de su desempeño, pero es importante resaltar que la gestión debe guiarse por los distintos aspectos y fases contemplados en el Modelo de Abastecimiento Estratégico publicado por esta entidad. En este marco, las entidades pueden definir metodologías propias que atiendan a su capacidad institucional, al análisis especifico de su demanda y su oferta, y que estén alineadas con los objetivos estratégicos que planteen para sus sistemas de compras y contratación.

Sin perjuicio de lo anterior, la Agencia recomienda que las entidades tengan en cuenta que la evaluación de sus proveedores debe quedar documentada de manera adecuada, estar fundamentada en criterios establecidos de manera previa y objetiva, y estar basada en evidencias contractuales, de modo que la entidad cuente con información suficiente que sirva como insumo para futuras decisiones de contratación. Algunos indicadores que pueden orientar la evaluación del desempeño de sus proveedores pueden estar asociados al cumplimiento contractual, por ejemplo, al considerar el porcentaje de contratos que ejecuten dentro del plazo pactado, la ejecución del contrato dentro del presupuesto establecido, o si existen procedimientos sancionatorios, multas o incumplimientos imputables al proveedor. Otros indicadores pueden ir dirigidos a establecer la calidad en la ejecución de los contratos, por ejemplo, considerando el nivel de conformidad de los bienes, obras o servicios entregados, así como la documentación de reprocesos o devoluciones imputables al proveedor. El desempeño administrativo del contratista es otro aspecto importante que se puede evidenciar, por ejemplo, en la oportunidad en la entrega de documentación o informes requeridos, así como el cumplimiento de las obligaciones en materia de seguridad social. Finalmente, los indicadores también pueden considerar la materialización de riesgos durante la ejecución que sean imputables al proveedor, como aquellos asociados a su capacidad financiera, la existencia de inhabilidades sobrevinientes o investigaciones y procesos judiciales en su contra relacionados con su participación en procesos de contratación estatal.

En cualquier caso corresponde a cada entidad determinar la forma en que gestionará su base de proveedores, incluyendo la determinación de las métricas, indicadores y sistemas de seguimiento que resulten efectivos para medir su desempeño. Los indicadores deber considerar las particularidades del proceso de contratación, el sector, el nivel de riesgo, así como su integración con la supervisión o interventoría, y las herramientas internas con las que cuente la entidad para la gestión de proveedores. En todo caso, se recomienda que la metodología adoptada contemple criterios claros, indicadores verificables y mecanismos de retroalimentación, en coherencia con lo establecido en el MIPG.

1. Referencias normativas, jurisprudenciales y otras fuentes:

1. Doctrina de la Agencia Nacional de Contratación Pública:

La Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente se refirió al Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG en el concepto C-1030 del 1º de septiembre de 2025. Estos se encuentran disponibles para consulta en el Sistema de relatoría de la Agencia, al cual puede accederse a través del siguiente enlace: https://relatoria.colombiacompra.gov.co/busqueda/conceptos.

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Este concepto tiene el alcance previsto en el artículo 28 del Código de Procedimiento Administrativo y de lo Contencioso Administrativo y las expresiones aquí utilizadas con mayúscula inicial deben ser entendidas con el significado que les otorga el artículo 2.2.1.1.1.3.1. del Decreto 1082 de 2015.

Atentamente,

1. Disponible para consulta en: https://www.colombiacompra.gov.co/transparencia/politica-de-compras-y-contratacion-publica ↑

2. Los Componentes Evaluados y Número de Preguntas son: 1. Plan Anual de Adquisiciones - 11 preguntas; 2. Análisis de Datos - 3 preguntas; 3. Abastecimiento Estratégico - 9 preguntas; 4. Promover la Competencia - 1 pregunta; 5. Lineamientos de Buenas Prácticas - 2 preguntas; 6. Documentos Tipo - 2 pregunta; 7. Plataformas - 1 pregunta, y 8. Tienda Virtual del Estado Colombiano - 5 preguntas ↑

3. Disponible en: https://www.colombiacompra.gov.co/analisis-de-datos-de-compra-publica/modelo-de-abastecimiento-estrategico ↑